Alla ricerca della coerenza, identità e comunicazione strategica
A raccontare l’identità di un’organizzazione complessa sono sempre delle azioni coordinate, basate sulla riconoscibilità di uno «stile» e un’attenzione che consentono di restituire una immagine coerente di ciò che si fa e alla lunga contribuiscono a influire sulla maniera in cui un’azienda cresce e si rappresenta.
«Un’organizzazione di persone, fondata per operare a favore degli studenti in continuità con la Missione dell’Università, in un’ottica di sostenibilità responsabile»: è la sostanza della mission di EDUCatt, formulata da un gruppo di lavoro interno già nel 2009, nel primo anno di piena operatività della Fondazione per il diritto allo studio dell’Università Cattolica.
Una trentina di lavoratori tra amministrativi, funzionari, operatori, che si incontrano e provano a definire il proprio lavoro, cercando di descrivere nella maniera più precisa possibile la ragione per cui svolgono la loro quotidianità: a suo tempo, si è trattato di un interessante lavoro di sintesi e di uno sforzo di creazione comune che ha aiutato a cercare di elaborare da subito una cultura condivisa utile a un cambio di paradigma, da un ente di tipo regionale – perciò quasi-pubblico – a una fondazione privata parte, a pieno titolo, della comunità universitaria.
L’enunciazione della mission identifica alcuni punti chiave e ne sottende altri; ma tutti concorrono a definire l’immagine di un’organizzazione complessa, chiamata a gestire una grande varietà di servizi anche molto diversi tra loro (dalla ristorazione all’housing, agli strumenti per lo studio fino alle agevolazioni economiche), che richiede una logica di unitarietà tra le sedi, le funzioni e i servizi, per restituire un’immagine coerente degli intenti comuni.
In alcuni casi, è forse inutile aggiungerlo, le iniziative non sortiscono l’effetto sperato, e non sempre i risultati sono pari alle attese; in qualche caso le resistenze, innanzitutto interne, impediscono o ritardano i processi: ma anche dalle esperienze negative è possibile trarre dei preziosi segnali, o quantomeno l’assunto che spesso proprio le organizzazioni complesse richiedono uno sforzo maggiore perché l’«equipaggio» di una famosa metafora aziendale tiri (o spinga, o remi) più o meno tutto dalla stessa parte.
A raccontare l’identità, innanzitutto all’interno e poi anche all’esterno, sono sempre delle azioni coordinate, che passano attraverso una certa ricerca di riconoscibilità nelle modalità di erogazione dei servizi, nei luoghi (è il motivo ad esempio per cui nel ristrutturare le sedi sono stati utilizzati sempre materiali e layout confrontabili, pur nel rispetto della specificità di ciascuna struttura e di ciascun servizio), ma anche nelle campagne informative, nella gestione delle pubbliche relazioni, nell’attenzione alla correttezza della veicolazione del marchio, nell’organizzazione e nella partecipazione a eventi e attività di promozione, infine nei contenuti stessi dell’offerta.
Per fare qualche esempio, nella gestione del modello di proposta ristorativa si è cercato di fare in modo che la tipologia di offerta – sia nella ristorazione in gestione diretta che in quella gestita indirettamente – sia ispirata a principi di sicurezza e sostenibilità, pur con l’attenzione necessaria agli aspetti di socializzazione e al cambiamento dei bisogni degli utenti: interventi non sempre visibili, un’impostazione che prende avvio dalle cucine, dal magazzino e forse ancora più indietro, fino a riverberarsi nelle superfici scelte per tavoli e sedute delle mense. A sostenerli, uno sforzo per definire degli standard interni di servizio e un settore pensato per verificare periodicamente che i parametri fissati siano rispettati e abbiano senso.
La stessa impostazione informa l’offerta dei bar e degli altri punti di ristorazione, che tutti insieme permettono di erogare la rispettabile cifra di quasi un milione di pasti all’anno, ma anche i casi molto diversi della partecipazione a eventi pubblici (gli open day universitari, le conferenze stampa, i progetti internazionali, eccetera).
Come in un puzzle, in tutte queste occasioni lo sforzo di restituire un’immagine corrispondente alle caratteristiche e alla strategia aziendale richiede un’attenzione costante che parte dalle piccole cose ma alla fine permette di restituire all’osservatore una vista d’insieme unitaria.
Sono, peraltro, tutti percorsi che richiedono tempi di realizzazione e una pazienza che a volte gli utenti non sono disposti ad avere – incidentalmente è un’idea che, applicata all’ambito molto più alto della democrazia, è stata riferita dal prof. Michael Ignatieff al concetto di Europa dell’Est, in un incontro al Festivaletteratura di Mantova del 2024: e del resto, dal loro lato, è del tutto comprensibile, benché sia chiaro che «per fare le cose ci vuole tempo», come recitava una campagna di comunicazione lanciata in EDUCatt in occasione del restyling delle mense milanesi.
Ancora: garantire soluzioni solide, oltre che la soddisfazione di un bisogno immediato; come nella gestione dell’housing, tema generalmente molto discusso anche a causa dell’emergenza abitativa universitaria che su tutto il territorio nazionale ha portato al fenomeno delle «tende» piantate davanti ai rettorati di alcuni Atenei. Nel caso di EDUCatt, oltre a una gestione oculata di strutture spesso ad alto mantenimento perché immerse nel tessuto storico urbano e conseguentemente legate a stretti vincoli ambientali e paesaggistici, si è cercato di immaginare azioni sostenibili – dal relamping ai raffrescamenti, alle campagne informative per un uso responsabile delle risorse – e diffonderne poi le abitudini, per aiutare a fare in modo che le preziose esperienze che nascono nei collegi e contribuiscono alla formazione integrale degli studenti ospiti possano arricchirsi anche di una consapevolezza da spendere in un futuro sempre più prossimo man mano che ci si avvicina alla conclusione del percorso di studio.
Si tratta in fondo di un metodo e una strategia volti a costruire il futuro, compatibilmente con le risorse a disposizione, e da raccontare cercando di interpretare al meglio anche le istanze degli stakeholder – fruitori dei servizi, erogatori, ospiti, proprietari delle strutture, altri portatori di interesse –, con lo scopo ultimo di contribuire a innalzare il benessere della comunità.
